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关于家族企业变革:家族企业不等于管理(方太的坚持与变通
 

  诸多有关家族企业发展的实践和文献证明,由于产权明确,企业损益与家族利益一致,家族企业的激励机制因着血缘关系而最为有效,监督难度降到最小,交易成本减至最低,几乎没有委托代理的管理成本,同时内部信息沟通的程度高、速度快。同样是利益的原因,家族企业在规避风险、做出重大决策时更为谨慎。这是家族企业发展所具有的天然优势。

  反过来,正是家族企业的血缘、亲缘特征,局限乃至阻碍了家族企业的发展,内讧、排外、任人唯亲、素质低下、人力资源来源渠道狭窄、家庭亲情与商业法则混淆、缺乏严格的企业制度和职业经理人,所以才有家族企业“富不过三代”的老生常谈。

  审视家族企业,探讨其治理结构特征和发展远景,首先需要明确一个基本共识:家族企业不等于家族管理。换句话说,家族具有绝对所有权和控制权的企业,并不意味着就不可能引进职业化管理。

  以方太公司为例,从对其所有权、控制权、继承方式与管理模式几个方面的探究可以看出,家族企业治理结构中家族所有、家族控制和职业化管理结合具有可行性。

  同绝大多数家族企业一样,方太公司也是一个100%的家族所有企业。其创始人、现任公司董事长茅理翔,早年是教书先生。改革开放后,他率先投入商品经济大潮。

  1985-1995,十年创业,单打独拼,茅理翔把一个濒临倒闭的镇办工厂发展成世界最大的点火枪生产基地。1996年,公司已初具规模,一方面,政策环境改善,私有经济社会地位得到法律确认,有利于企业明晰产权;另一方面,发展压力加大,点火枪产品市场囿于恶性竞争,生产厂家竞相压价,市场混乱,利润空间严重缩水。

  在这背景下,茅理翔携独子茅忠群创建方太公司,正式明晰家族企业产权,并放弃原主产品点火枪,专攻抽油烟机,很快打开市场。现在,方太作为从事厨房电器、集成厨房技术与产品的研究、开发、生产与销售的专业厂家,已成为中国厨房领域的著名品牌,并成功进入全球厨房市场,是中国厨卫电器制造的龙头企业之一。

  茅理翔现已淡出公司管理,将公司悉数交由其子打理。自己周游世界、著书讲学,成为国内家族企业发展研究的专家,并在宣讲自己学说的同时成为方太公司最好的形象大使。在股权结构和内部管理方面,方太采取了两极的方式,茅理翔将其解读为:“坚持家族所有,淡化家族经营,为家族企业嫁接现代企业制度”。

  首先,从股权结构上看,方太公司为100%家族所有。茅理翔育有一子一女,其女儿目前拥有14%的公司股权,但除享受股东收益外,与公司一应事务无干。其余股权为茅氏夫妻和儿子所有。儿子茅忠群为公司总经理,钦定接班人。

  一方面,方太的股权是绝对家族集中、家族控制,董事长、总经理、财务总监(董事长夫人)掌控企业的人财物、产供销决策大权;另一方面,除此三人外,公司领导层和管理层,不再允许任何茅氏及姻亲家族内的人士进入,而全部通过招聘从外部引进。

  公司组织机构为事业部制,完全按照股份有限公司的管理模式运行,各主要事业部长,包括总经理助理均由外聘人士担任,其中绝大多数管理人员都曾有过在合资企业和国有企业相关的任职经历。

  其次,在子继父业这个家族企业十分敏感的继承问题上,方太的做法同样是相当的传统和独特。在方太公司成立之初,茅理翔即把儿子推上总经理的位置,自己置于辅佐地位,且绝非让儿子当木偶,自己幕后遥控,而是真正赋予并尊重儿子的决策权。

  一个典型的事例是,接受儿子的建议更改公司名字。尽管原有的公司名“飞翔”承载了他创业的艰辛,又隐含着他和女儿的名字,具有纪念意义。但儿子一上来就认为,一个富有创意又同时与商标合一的新名字,会比原有的名字对企业发展更有利。茅理翔听后,忍痛割爱,于是“方太”诞生了;再如转产抽油烟机是儿子决定的,请香港著名烹饪节目主持人方太做广告也是儿子提出来的,茅理翔起初坚决不同意,认为风险太大,但儿子用科学的市场分析说话,在痛苦思索之后父亲决定放手让儿子去尝试,结果成功了。

  在继承权方面,茅理翔有他独特的见解。他认为,既然继承人有得天独厚的继承机会,就应该让他尽早尝试、锻炼。若是掌门人才,他等于尽早培训了自己,拥有了施展才华的空间;若不是,及早发现,换人就是,这是家族企业的优势所在。

  试想,一个20几岁的毛头小伙子,如果不是处于继承人的地位,要想得到继承人的资格几乎是不可能的。当处于平等竞争条件时,老到、经验无疑会使其他资深管理层人士捷足先登,即便创业者认定一位年轻人才华过人,也会由于得不到管理层的认可和拥戴,而不能使其有效开展工作。

  但作为所有者之一的继承人,则可以因产权关系而轻易越过这一障碍,问题的关键在于,在评判继承人的继承资格时,如何能够坚守公正,不被亲情左右。在这个问题上,提供另一面最佳例证的是金庸先生,他因为家族内没有合适的接班人,便潇洒放手,将一手创建并陪伴自己近半个世纪的明报集团转让,而后颐养天年。

  今天的方太,除了对家族控制的坚守,与我们传统意义上理解的家族企业已相去甚远,而给人更多现代化企业的感觉。它的公司中长期发展战略、人力资源管理、营销方式与网络、科技先导与产品创新、国际化拓展思路等等理念,都当之无愧地走在同行业的前沿。以产品创新为例,方太拥有自己的研究院,每年的R&D费用不低于销售总额的5%,而国内行业平均水平大约只有0.5%。

  在研究了多年家族企业的经营之道后,茅理翔给出了自己对中国企业家族制的结论:

  一、 民营企业创业初期,必然要依靠家族制,绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业;

  二、 发展到一定阶段,必须淡化家族制,不淡化就无法建立现代企业制度,也无法引进高层次人才;

  但是,民营企业要抛弃原有的经营模式,建立符合市场经济条件下的现代企业制度,要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样,家族制企业才能焕发出新的活力,真正让“家”的感觉更好。

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